企业就是一个矛盾的统一体，存在着销售收入与实现利润、客户需求与技术创新、短期效益与持续发展等诸多矛盾，如何处理好这些矛盾，是确保企业能否均衡发展、可持续成长的一个根本性命题。

　　华为创始人任正非参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的、四千多年前的麻绳，至今还是拧得紧紧的，从中领悟出了“拧麻花”的平衡管理艺术：两股对立的力量同时作用、相反相成，就像拧麻绳一样，一个往左使劲、一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧、达到最佳状态；企业管理机制就要像“拧麻花”一样，将矛盾的双方把握得恰到好处、达到整体最佳的状态。

　　华为通过“拧麻花”的管理艺术，较好地平衡了销售收入与实现利润、客户需求与技术创新、短期效益与持续发展等诸多矛盾，实现了华为的商业成功与持续发展。

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平衡销售收入与实现利润的矛盾

　　早期华为的发展是以规模为中心的，因为在规模化增长阶段，只要有规模、只要有合同，就可以摊薄固定成本、就一定有利润；后来华为的重心逐步转向以利润为中心的主体建设，以确保华为能够持续地活下来；最终华为形成了业务群BG以销售收入为中心、区域以实现利润为中心的制衡机制，来支撑华为的持续发展。

　　2009年，华为确定公司的重心将由以规模为中心、转向以利润为中心的主体建设，以避免华为陷入疯狂、确保华为能够活下来。

　　“我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。

　　但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。

　　如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。”（2009年3月27日，任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要：项目经理的未来是CEO）

　　2014年，任正非强调以销售额为中心是BG的责任、以利润为中心是区域的责任，“班长的战争”最后的指挥权和决策权应该在区域，BG为了促进销售额、要想办法让前线指挥官接受他的观点。

　　“‘班长的战争’最后指挥权和决策权应该在区域，BG作为资源中心协助作战，战略预备队作为机动部队协助作战。

　　在组织改革中，最后指挥权和决策权的授权要清晰。首先要清楚授权给区域还是BG？授给区域的权力是什么，授给BG的权力是什么？

　　我同意有多种决策权，我讲的是最后决策权。以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。

　　我认为战争决策权应该授权给区域；BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受他的观点。”（2014年9月23日，任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话：“班长的战争”不是一个人的战争）

　　2015年，任正非进一步要求区域和BG要成为互相制衡的计划体系，BG的销售计划应该趋于激进、区域的销售计划应该偏于保守，在激进与保守之间找到了一个平衡点，促进产品体系质量的进一步改进。

　　“第一，区域和BG是互相制衡的计划体系，BG的销售计划应该偏激进，区域偏保守。

　　关于你们提到的‘用兵’和‘养兵’的问题（基于项目化的MET运作），首先要把一元化的计划变成多元化的计划，这是向美国军队学习的。

　　美国指挥部虽然有作战权力，但是没有兵种资源，而兵种资源中心又没有作战权。

　　后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，他们积极推广自己的产品，不用关心项目利润。

　　而区域以利润为中心，销售计划应该偏保守，他们是怕扎进去以后血本无归的。

　　在激进与保守之间找到了一个平衡点，回过头来再看，这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。如果BG的销售计划还低于区域的销售计划，那么BG要回去整改。”（2015年1月9日，任正非在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话：用兵和养兵）